風(fēng)險(xiǎn)是面向未來的，是不確定性對(duì)組織實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的影響。風(fēng)險(xiǎn)管理需要一些基本的認(rèn)知，比如事物是發(fā)展變化的，在發(fā)展變化過程中受內(nèi)因和外因的影響，在內(nèi)因和外因中又分主次矛盾等等。風(fēng)險(xiǎn)因其存在的普遍性而蘊(yùn)含于企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)和各個(gè)崗位，它小到關(guān)乎項(xiàng)目的成敗，大到關(guān)乎整個(gè)企業(yè)的興亡。本文通過國內(nèi)外著名企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的實(shí)施情況，來揭示風(fēng)險(xiǎn)管理的“最佳實(shí)踐”，以及風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營的意義和價(jià)值。

一、國外企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

   伴隨風(fēng)險(xiǎn)管理理論的不斷完善，風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐也日益成熟和有效。下面先看看兩家外國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理情況。

1.美國ALLIANT ENERGY(聯(lián)合能源)公司

      該公司是一家大型能源企業(yè)，他們啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理也是源于內(nèi)外兩個(gè)原因:在外部，為了遵循薩班斯法案，行業(yè)內(nèi)開始普遍關(guān)注coso;在公司內(nèi)部，他們開始考慮哪些地方出了問題以及如何預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)等。

      ALLIANT ENERGY公司首先采用自下而上的“風(fēng)險(xiǎn)問卷調(diào)查法”，對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和交易政策進(jìn)行了跨部門的小組審查;當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)被識(shí)別后，再對(duì)其進(jìn)行定性和定量的數(shù)據(jù)分析，評(píng)估各種不確定性在運(yùn)營、財(cái)務(wù)或其他方面造成的影響;然后制定應(yīng)對(duì)措施，跟蹤風(fēng)險(xiǎn);之后，建立月度、季度和年度報(bào)告機(jī)制。

      公司的戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)副總裁每年與與董事會(huì)就公司風(fēng)險(xiǎn)大約進(jìn)行8次討論;各業(yè)務(wù)單元每個(gè)月度、季度和年度都要進(jìn)行報(bào)告，尤其是年度報(bào)告的參與程度更加深入，每次參與報(bào)告的部門管理人員會(huì)因公司面臨問題的不同而有所變化。

    成功的經(jīng)驗(yàn)

    *首先，ALLIANT ENERGY認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。他們使用的最重要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法是“面談”。風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)定期與各業(yè)務(wù)部門見面，一方面能夠盡可能全面地了解有關(guān)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，也有助于營造一個(gè)開放的環(huán)境，以便風(fēng)險(xiǎn)管理人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通交流。除此之外，他們還使用了一些簡單的工具:電子表格、數(shù)據(jù)庫和演示軟件，以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度及風(fēng)險(xiǎn)之間的相互影響。

    *第二，他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理成功的首要因素是將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理納入現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，比如:戰(zhàn)略規(guī)劃流程、預(yù)算流程、資源分配流程、并購流程等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)持續(xù)的挑戰(zhàn)，它必須跟企業(yè)所做的一切事情相關(guān)聯(lián)，必須成為公司的構(gòu)成部分，而并非只增加相關(guān)部門的負(fù)擔(dān)。

    *第三，加強(qiáng)跨部門協(xié)作，以了解風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系。協(xié)作過程越徹底，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程就越完善。

    2.瑞士HOLCIM公司

    瑞士HOLCIM公司是世界領(lǐng)先的水泥和碎石沙礫加工企業(yè)，在全球超過70個(gè)國家控股和參股其他公司，員工大約有九萬人。

      HOLCIM公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程包含六個(gè)步驟。前三個(gè)步驟是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、追溯風(fēng)險(xiǎn)根源及衡量風(fēng)險(xiǎn)，后三個(gè)步驟是評(píng)估、管理及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。

      HOLCIM公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程包括以下三個(gè)主要階段。

    *第一階段是進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，該階段與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的前三個(gè)步驟相結(jié)合:識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、追溯風(fēng)險(xiǎn)根源及衡量風(fēng)險(xiǎn)，了解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征和內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素，以決定業(yè)務(wù)規(guī)劃流程的關(guān)注點(diǎn)及關(guān)鍵要素。

    *第二階段是制定戰(zhàn)略，并與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟整合。

    *第三階段是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的最后兩個(gè)步驟(即管理和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn))整合。該階段的重要工作之一就是分配資源，而資源總是有限的，因此，必須在區(qū)域(或局部)和集團(tuán)的不同需要之間取得平衡，以便大家在行動(dòng)步驟和目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。

    HOLCIM公司在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中非常重視信息技術(shù)的應(yīng)用。早在2000年就上線了Lotus Notes數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，用以存儲(chǔ)關(guān)鍵信息并提高信息交換的速度和準(zhǔn)確性;2003年又引進(jìn)了一種叫“業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工具（BRM Tool）”的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)分析能力大大提升。此外，在整個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，HOLCIM公司還有兩個(gè)秘密武器:一是風(fēng)險(xiǎn)圖，它將公司的風(fēng)險(xiǎn)特征形象化并展示一個(gè)良好的概覽;二是風(fēng)險(xiǎn)源思維導(dǎo)圖，它不但可以用形象化的方式展示各種風(fēng)險(xiǎn)根源，更能表述它們之間的相互關(guān)系。

    成功的經(jīng)驗(yàn)

    *必須獲得高級(jí)管理層強(qiáng)有力的、明確的支持。

    *重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容而非流程。他們認(rèn)為:“如果流程向不同方向發(fā)展延伸，不斷提出更多問題，對(duì)公司來說將是一個(gè)隱患。如果流程簡單又直接，同時(shí)不失一定的靈活性，那么，就更容易獲得集團(tuán)公司各級(jí)管理人員的認(rèn)可?！?/p>

    *從整個(gè)企業(yè)的角度審視全公司的風(fēng)險(xiǎn)特征。從不同地區(qū)和不同的業(yè)務(wù)部門(如市場、技術(shù)、財(cái)務(wù)以及其他領(lǐng)域)去考慮風(fēng)險(xiǎn)，才能真正明白風(fēng)險(xiǎn)的重要性。

    *不僅關(guān)注日常業(yè)務(wù)運(yùn)營方面的風(fēng)險(xiǎn)，更需關(guān)注特殊項(xiàng)目如投資、并購等重大活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

二、國內(nèi)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

    中海油的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐

      中國海洋石油總公司非常重視企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，經(jīng)過近7年的不懈努力，中海油取得了非常殷實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理績效。2010年初，中央紀(jì)委書記賀國強(qiáng)同志在中海油調(diào)研時(shí)評(píng)價(jià)說:中海油將懲防體系融入到風(fēng)險(xiǎn)管理體系、再將風(fēng)險(xiǎn)管理體系融入到整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理體系，這就把對(duì)懲防體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和企業(yè)經(jīng)營管理體系有機(jī)地結(jié)合起來了，不再是“兩張皮”。

    中國海洋石油總公司旗下的中國海洋石油有限公司于1999年在香港注冊成立，2001年成功在美國紐約和香港上市，其內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理工作一直是中海油集團(tuán)的標(biāo)桿。下面列舉一些他們在風(fēng)險(xiǎn)管理方面所做的工作。

    *應(yīng)薩班斯法案的要求及公司內(nèi)部管理的需要，于2003年11月正式啟動(dòng)了內(nèi)控體系優(yōu)化與實(shí)施項(xiàng)目，同時(shí)建立了內(nèi)控管理團(tuán)隊(duì)具體負(fù)責(zé)實(shí)施，成功地于2006年首批通過SOX404的合規(guī)審計(jì)。

    *2007年提出公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系設(shè)計(jì)方案，成立風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，確保風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)落實(shí)。

    *積極推動(dòng)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，以制度建設(shè)為基石，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理效力。制定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、理念、原則;認(rèn)真落實(shí)“政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)制度化”;明確實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的主要步驟;明確風(fēng)險(xiǎn)管理參與人員。

    *有的放矢，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嵌入式管理。對(duì)有可能對(duì)公司產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，協(xié)助具體風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)負(fù)責(zé)人及時(shí)提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃，有效地降低了風(fēng)險(xiǎn)。

    *借助IT系統(tǒng)支撐內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理。其WBCR系統(tǒng)為風(fēng)險(xiǎn)管理人員與業(yè)務(wù)部門人員建立了有效的交流平臺(tái)，保證了公司政策的上下貫通及標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，使內(nèi)控工作標(biāo)準(zhǔn)化，將人員更替的影響降到最低，同時(shí)保證了公司文檔的及時(shí)更新，方便了文檔維護(hù)，節(jié)約了溝通成本。

    *持續(xù)宣傳風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化，持續(xù)開展培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)等進(jìn)修活動(dòng)，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)技能和管理能力。

      小結(jié)

    風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐是豐富多彩的，通過上述對(duì)國內(nèi)外企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的介紹表明:風(fēng)險(xiǎn)管理需要企業(yè)高層的認(rèn)同和有力支持;風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，不可能一蹴而就，它將隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而改變;風(fēng)險(xiǎn)管理是嵌入式的，脫離企業(yè)的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)管理將失去目標(biāo);風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值，不應(yīng)只是制造費(fèi)用。